资本的另一个本性是嗜血。打造有价值的合同物流产品，回归物流的本质。
看到不少论调，谈到合同物流的竞争，都把打价格战作为唯一的武器。现实市场，价格战也的确是不少合同物流企业的杀手锏，宁愿饿死自己，也要打败对手，何其悲壮。价格肯定是关键因素之一，但不应该是全部因素。悲壮的价格战后面，往往掩盖的是同质化的产品。合同物流之所以区别于其它单项物流服务，成为合同物流，应该是其提供的服务产品是综合的、专业的、量身定制的、具有局部甚至全局先进性的。
前几天和物流知库里几位大咖谈论甲方物流管理者对于低价服务的观点。某桶油的物流高管、某大型食品集团的大佬都表示不会选择最低价的服务商；部分甲方物流大佬认为，不管乙方如何花言巧语，口若悬河，他有金睛火眼，看穿一切，除了低价其它都是浮云；还有部分物流大佬提到，老板每年压个降低成本5%的任务，除了压价他还能怎么办？
在甲方企业，物流部往往处于弱势，采购部、销售部、研发部等部门有更强的话语权。得不到关联部门的支持，说服不了老板改变观念，再遇到个不靠谱的物流服务商，物流部一不小心就会成为背黑锅专业户。
我最佩服的一位老领导，他曾先后在甲方及乙方物流工作过，操盘过不少世界五百强客户的物流供应链项目，后来被国内某著名移动互联网+创新科技企业创始人高薪聘请，短短一年半时间，解决了该公司因为市场波动带来的供应链危机。他认为优秀的合约物流企业应具备以下几点：一、强大的专业能力，二、强大的执行能力，三、谋略能力。
甲方物流管理者，同样承受了巨大的压力。部分能力一般的甲方物流管理者，他们需要专业能力强大的合约物流合作伙伴来辅助、引导。物流不光是体力活，物流还是技术活。物流涉及到的，不是孤立的仓储、运输服务，物流的考核标准不只有简单的时效、准确率。
物流是上下游协同作业，物流应该追求全局最优。深刻研究物流需求方的供应链体系，寻找瓶颈节点，分析高成本环节，整合优质资源，设计优化方案，并落地执行。导师+合作方伙伴的关系，能带 来更深层次的价值。
